馬克·萊文森經典語錄

過去輪船的尺寸曾經被巴拿馬運河的船閘所限，如今集裝箱船早已突破了原來的限制，21世紀的船舶設計師們需要考慮的已經不再是巴拿馬運河了，而是馬來西亞與印度尼西亞之間繁忙的航道——馬六*海峽。如果一艘集裝箱船已經達到了“馬六*級”，也就是能夠通過馬六*海峽的最大尺寸，那麼它的長度將達到1320英尺，寬度達到190英尺，吃水深度約為65英尺。假如它不幸沉沒了，隨着它一起葬身海底的貨物總值將達到10億美元。

從統計上看，物流的改善體現在了降低的庫存水平上。庫存是一種成本——擁有庫存的企業必須要為庫存付錢，賣掉庫存他們才能拿到錢。更高效、更可靠的運輸使得企業可以不再要求待用的貨物提前幾周或幾個月運抵，大大縮短這些貨物成為庫存的時間，從而大量地節約在這些庫存上無法流動的資金。在美國，隨着及時生產的概念在企業中紮根，庫存在20世紀80年代中期開始減少。像戴爾這樣的製造商以及像沃爾瑪這樣的零售商都把這個概念發揮到了極致，都圍繞着以最短的時間把產品從工廠運到顧客那裏設計整套的經營戰略。

在20世紀80年代早期，當世界發現了及時生產之後，這些潛在的美好前景第一次引起了人們的注意。“及時生產”是日本的豐田汽車公司最先提出的一個概念，它涉及到通過消除大量的庫存來提高質量和效率。和競爭對手自己生產大部分零部件的做法不同，豐田公司與外部的供應商簽訂了長期合同。這些供應商與豐田保持着緊密的聯繫，幫助豐田設計產品，瞭解豐田的生產計劃的細節。他們要採納嚴格的質量標準，保持非常低的差錯率，這樣豐田公司就不必在使用零部件之前進行檢測了。供應商同意根據豐田的裝配線的要求，小批量地生產零配件，並在非常嚴格的時間範圍內交付使用——因此就有了“及時生產”的説法。最大限度地壓縮庫存，這讓整個生產流程變得更加嚴格、有序。

在對規模無止境的追求中，輪船公司瞄準了一個把他們服務的港口連接起來的新方法——環球航行。在散件航運時代，環球服務基本上是一個想都不必想的概念。……更快的輪船和更短的港口停靠時間讓三個月的環球航行成為了可能。……然而，環球服務也有很大的風險。不同的兩港航線有着天壤之別；一艘對紐約與鹿特丹之間的貨運量來説非常合適的輪船，對新加坡與*之間的貨運量來説很可能就太大了。由暴風雨、碼頭*或者機械故障造成的延誤，可能會打亂原定讓輪船在每週的同一天停靠各港口的時間表。這可不是小問題：……如果發貨人認定標準的點對點服務在準時*方面比環球航行更可靠，那麼經營環球服務的公司就要承受吸引客源的巨大壓力。

而在集裝箱航運中沒有附屬地區。集裝箱讓港口變成了純粹的“裝卸中心”，大量的貨物幾乎沒有停頓地流經這裏。為了最大限度地減少其造價高昂的輪船停靠港口的次數，每一家輪船公司都圍繞少數的裝卸中心來組織業務。……承運的輪船公司將自己做出這些決定，完全根據輪船的運營成本、港口費用以及陸上運輸費用怎樣組合才會保*最低的總成本。

利用配備了牀墊和廁所的集裝箱來偷運非法移民的行為已經屢見不鮮了，……這些問題儘管很嚴重，卻絲毫沒有威脅到集裝箱航運的發展。

一次全球*的經濟衰退會給輪船公司造成雙重打擊：貨物的缺乏會讓分攤到每隻集裝箱上的固定成本增加，同時還會削弱輪船公司把運價維持在盈利水平的能力。

航運業週期*明顯，油價因素，固定成本：如船價，碼頭工人裝卸費用等等，是資本密集行業，負債率高。